谷歌神秘实验室：鼓励奇思 失败也有奖（深度长文）

　一位蛇形机器人的设计师、一位研究气球的科学家、一位液晶技术专家、一位探究异次元的物理学家、一个痴迷心理学的极客、一位对电子材料如数家珍的能人、一名记者都走进一个房间。记者面向召集起来的同屋人，问他们：“我们该不该把房子盖到大海里？”

　　以上场景出现在Google X，它是谷歌母公司Alphabet打造所谓登月计划的工厂。这样的场景并不是某个精心设计的搞笑段子开场。那间屋子里的人都有一种独特的天赋：面对重大问题，他们能大开脑洞，给出一些看似天马行空的答案。比如在海底安居就是让人感觉很不着边际的想法。我曾应这个团体的邀请亮出自己的登月式创意，但还是深恐被他们取笑。

Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。

　　Google X就像一家智库的智囊团，每个成员骨子里都有即兴表演的天分，他们会一下子没完没了地蹦出一串疑问。比如液晶的专家会问：“在经济方面，增加住房供应有什么具体的好处？”气球的研究者反问：“交通基础设施真正的问题难道不是造价太高吗？”探索异次元的物理学家搞不明白的是：“我们有多确定，住在一个建筑密集的城市会更幸福？”一个小时时间里，对话先是转移到东京高铁体现的人体工程学原理，继而变成美国人对郊区的文化偏好。团队成员讨论了解决城市密度的常规方法，比如加大对运输中转的投入。他们还探讨了一些异乎寻常的点子，比如运用声学技术建造隔音的公寓，让它们的住房单元能够自动驾驶，那些住房单元可以停放在市中心，一个个累叠。在某段时间，瞬间转移还成了讨论的焦点。

　　Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。它默默地深入了解太空升降梯和冷核聚变。它曾尝试设计磁悬浮式的悬浮滑板，曾尝试利用海水制造经济实惠的燃料，却无不中途放弃。它也曾以各种各样的方式生产自动驾驶汽车，制造能配送空气动力套件的无人机，设计可以通过眼泪测试糖尿病患者血糖水平的隐形眼镜，最终都取得了成功。

　　这些创意看上去或许太异想天开，没有一个统一的原则。但Google X的成员却付诸行动。在这里，每个创意都遵循一个简单的模式，它分为三个要素：一、必须解决一个宏大的问题；二、必须提出一个变革性的解决方案；三、必须采用一种相对可行的技术。换句话说，除非它轻浮浅薄、无足轻重或者没有实现的可能性，否则任何一个创意都可以成为一项登月计划。

　　Google X的目的不是解决谷歌的问题，公司有几千人已经在做这件事。它也没有肩负慈善的使命。这家组织存在的终极目标是，创立一些改变世界的企业，它们可能最终成为下一个谷歌。Google X每年构想逾百个创意，涉及从清洁能源到人工智能多个领域，但只有极少部分能成为全职员工投身的“项目”。现在断言这些计划会不会实现登月式的创举、或者没有一个计划能获得成功还为时尚早。毕竟Google X 是在2010年才成立，旗下项目也只有几年历史。批评人士指出，这些项目迄今为止还没有创造足够的收入。可不少项目看起来倒可能实现远大的抱负。其中自动驾驶公司Waymo最为突出，最近一家华尔街机构给予它700亿美元的估值。

登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。

　　Google X极其神秘，该组织不会向投资者公开自己的预算，不会告诉他们有多少员工，对记者也讳莫如深。但今年夏天，Google X允许我和十多位内部的科学家、工程师和思想者交谈数日。为了更好地了解支持该组织运行方式的创新理念，我向他们提出自己荒唐的构想。后来，围绕着漂浮在旧金山沿海地区的公寓，我就在房间里同一位物理学家和一位机器人专家争论起来。

　　我本以为Google X的成员会在白板上勾勒一些漂浮物的样子，或者讨论一些方法，将市中心与大海上的市郊联系起来，或者干脆告诉我这个点子很差劲。我失算了。自始至终，参与讨论的人一次都没有提到“漂浮”和“大海”这两个词。我的一番宣讲仅仅启发了大家探寻盖房的用意和美国基础设施短缺。这是我为感受变革性创新得到的第一个教训。登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。

　　创新是一种早已存在的操作，却是一门新生的科学。直到1950年，美国南加州大学著名的心理学家J. P. Guilford才在美国心理学会的一场重要演讲中正式介绍了创新研究这门学科。“我讨论创意这个主题是相当犹豫的，” 他这样开头，“因为它代表了一个心理学家普遍害怕涉足的领域，无论心地好坏，哪个心理学家都怕。”那是一个研究人类创造力的幸运时代，特别是在美国西海岸。此后十年间，旧金山南面的一家杏树种植园迈出了摇身变为硅谷的第一步。

　　过去六十年，形势发生了变化。在创新的学术研究蓬勃发展之时，体现美国国内创造力的多项关键指标却止涨转跌，有些还是大幅下滑。企业家可能变成一种地位的象征，可美国的创业率几十年来直线下降。“创新”可能沦为一个烂大街的标签，连一听汽水的罐子或者一条牙膏的口味做了什么些微的调整都能冠以创新之名。而上世纪七十年代以来，美国的生产率增长速度大多走低。甚至堪称经济引擎的硅谷自身也饱受批评，被指责将大批人才投身于鸡毛蒜皮的问题，比如生产果汁或者请一个自由职业者取送你要清洗的衣物。

　　突破性的技术起源于两种清晰明确的活动，它们通常需要两类不同的环境——发明与创新。发明一般是指科学家和研究员在实验室工作，比如上世纪七十年代贝尔实验室开发晶体管。创新是让一项发明得到商业应用，比如半导体制造商德州仪器上世纪50年代出售晶体管收音机。这两种活动很少能共处一室同样收获成功。让它们大放光彩的环境往往截然不同。竞争和消费者的选择会激励创新，而发明历来在实验室风生水起，那里与创造盈利的压力绝缘。

　　美国政府当前严重的财政赤字并不是源于日积月累的创新，而是确实革命性的发明。半个世纪以来，研发支出在联邦政府预算中的比例下降了三分之二。包括贝尔实验室和施乐帕罗奥多研究中心在内，二十世纪中叶那些伟大的企业研究实验室如今都已经萎缩，按捺了他们的雄心壮志。美国撤除登月计划始于联邦政府减少对基础科学的投资。正是因为允许研究团队的成员多元化，给予他们充裕的资金支持，请他们设法解决重大问题，我们才迎来了核时代，拥有了晶体管、电脑和互联网。今天，美国一边忽视播撒这种雄心勃勃有志研究的种子，一边又抱怨欠收。

　　在Google X，谁也不会宣称，正接近发布像电能或是互联网那样重大的下一个平台技术。那种发明可能提振整个国家的经济。Google X的专业人士也不是那种研究类大学里涌现的基础科学人才。尽管如此，这家组织的尝试仍然是勇气可嘉的。它在发明和创新双线投入。它的创始人希望解开孕育每项登月计划、创造技术突破的谜团，让从疑问、创意、发现到产品这整个创造突破的过程成为惯例，从而编写变革性创新的操作手册。

　　二、灵光闪现

　　Google X的总部位于美国加州帕罗奥多，那里墙上挂着项目的工件和原型，可能博物馆要搞一个可替性未来的展览也会这样摆弄它们。总部前厅停着一辆自动驾驶汽车。房椽上悬着一些无人机。看外形，它们就像《星球大战》中绝地武士驾驶的星际战斗机。步入三层楼的正厅，访客会见到显示自动驾驶汽车的一面大屏幕，那些点彩画一般无人驱动的幽灵在色彩斑斓的栅格间穿梭。看上去仿佛是：创造点彩画法的法国新印象派画家乔治·修拉（Seurat）试着打一款老式电子游戏。

　　刚刚走过无人机的区域，我就找到了Astro Teller——他是Google X的负责人，也就是登月计划的总指挥。他的打扮有点像海盗，或许是他故意为之，就想要这种风格。他把黑发扎成一条长马尾辫，却蓄着银白的山羊胡。他上身一件长袖T恤，下身深色牛仔裤，脚蹬一双大号的黑色旱冰鞋。我问他，是下午刚刚滑过旱冰吗？“其实我在办公室大概98%的时间都这么穿。”他回答。我朝一位Goolge X的女公关望过去，想向她确认Teller这话是不是正经的回答。那位公关人员的表情告诉我：他当然就是这样。

　　现年四十七岁的Teller出身于一个擅用头脑的家庭，家中人才济济。在他的祖辈中，有氢弹之父爱德华·泰勒（Edward Teller）和曾荣获诺贝尔经济学奖的数学家Gérard Debreu这样响当当的人物。Teller本人在卡耐基梅隆大学攻读人工智能，拿到博士学位。他既是企业家又是作家，曾创作两部小说，还以结婚和离婚为题材和第二任妻子合写过一本非科幻类小说《Sacred Cows》。他本名Eric，“Astro”其实是高中时代朋友给他起的绰号，因为朋友们当年觉得他的板寸发型如同Astroturf人造草皮那么平整。不过现在身为堂堂登月计划梦工厂的领导人，他还顶着这个绰号心里可不好受。

2010年，Teller加入了谷歌旗下一个新生的机构。这个组织利用母公司充足的利润所得，研究全新的创意，Teller称他们的行动为“登月计划”。之所以选择“X”作为该组织的名字，是把它视作占位符。这个心态类似于：既然用了“X”我们将留待晚些时候来解决。当时Google X明确得到的一个指示是不用做哪些事。虽然几乎所有企业下属的研究实验室都试图改进母公司的核心产品，但Google X被视为反传统的企业研究实验室。它的工作是解决各方面的重大挑战，唯独不涉及谷歌自己的核心业务。

　　现在的Google X和谷歌一样，同属Alphabet的子公司。当年接掌Google X帅印时，Teller为自认为理想的登月计划项目设定了一套标准模式，它分为三个要素：一个重要的问题，一个革命性的解决方案，一种实现方案的可行途径。登月计划提案可能来自任何人，比如Google X的员工、谷歌的高管和谷歌外部的学界人士。可现如今，宏大的理念比比皆是，显得廉价，在拯救世界这种宣言都已贬值的硅谷更是如此，真正的突破却寥寥可数。所以，Teller首先要做的就是创造一套方法，扼杀一切华而不实的空谈，只保留最有前途的创意。他召集各路专家，组建了一支队伍。这个团队犹如一批怪才组成的“正义联盟”。它负责迅速处理数以百计的提案，只推动那些在开创性和实现可能性方面恰到好处取得平衡的项目。Teller将这支队伍称为快速评估团。

　　在创意的沃土上，快速评估团的队员不是直接下探的采掘者，而是侦察土壤的分析师，他们很有技巧地探查，某个地带有没有埋藏贵重矿石的迹象。也许我们可以认为，快速评估员的工作便是，运用一种预计未来结果如何的分析，预判一切有潜力的项目：这个创意如果最终成功，在此之前将经历哪些挑战？如果它失败，又会是什么原因造成的？

　　这种预测哪些创意日后会成功的方法是组织心理学的一个热门研究课题。用组织心理学术语来讲，有时可以称之为“创造性预测”。但是，哪种团队最擅长预测何种创意将取得最大的成就？斯坦福商学院教授Justin Berg在2016年的一项研究中着手回答这个问题。他把研究对象集中于马戏团表演。